编译/东方红 精译求精

本文摘自戴利奥撰写的《Bridgewater 管理原则》。戴利奥是全球最大对冲基金布里奇沃特投资公司(Bridgewater Associates) 的创始人兼总裁，在市场惨淡的2011年斩获138亿美元，一举超越索罗斯和保尔森，成为全球最赚钱的对冲基金经理。该管理原则共计287条，涵盖了从个人决策过程、营造正确的文化、选对和用对人、发现诊断解决问题、决策中的概率等多项管理心得，备受追捧。

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你不仅要强势，还要做到心胸豁达，舍弃所谓的“自我”。很强势，但不善于倾听他人的意见，很可能犯错误。舍弃自我，才会不那么关注对错，这样别人才能坦诚与你交流，因为他知道你们共同的目标是找到最好的答案。通过观察周围很多聪明且勤奋的人，我发现骄傲和自我是让他们没有达到目标的两个最大障碍。骄傲意味着你明了自己擅长的领域，但同时你不愿意承认自己有盲区，不愿意面对自己会犯错的事实；而自我表现为你对他人的评价太过敏感，总是担心别人说自己不够好。

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每个人都可以有自己的意见，但不是所有的意见都有同等的价值，有些甚至有害而无益。所有的意见都可以放在开放的框架下考虑，但是要同时参照提意见人的历史记录和经验。没做成过事情却自信满满的人，要么天真，要么自负。

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大家经历有限，在保证工作的前提下，所有人都参与的决策意见要分等级，这样不仅提高决策成功率，还节约了时间。

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共同决策时，要考量自己和他人的可信度，即正确的概率，当然不会是准确的数字，且仁者见仁，但至少可以通过历史记录和推理做出大致判断。

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要问“我为什么要相信你”，“我为什么要相信我自己”。不是每个人的观点都有同等价值，这点经常在讨论中被忽略。我们需要衡量每个人的过往正确率，在被挑战时能否坚持观点等等。

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我遇到过没有经验但是却能够提出很棒见解的情况，虽然很少。我们必须让每个人开始建立自己的“意见历史记录”，而且每一次所表达意见被评估的过程，应该是公开透明。

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把事情做成功，且能够很好地给出逻辑和解释，是绝对的加分项。如果只能做到一点也不错，但两点都做不到，就绝对不是可以信赖的人了。

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要问自己有没有权利发表看法。

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调动所有人的方式有几种，辩论，讨论和培训。辩论是在平等的员工之间进行，讨论则对问题理解程度不同的人都可以参与，而培训是理解程度好些和差些之间的交流。无论哪种形势，都应该是为了得到真理，而不是证明谁是对的。

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尽管管理者时间精力有限，也一定要保证沟通，和大家在一起，是你能做的做好的投资。

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如果沟通的目的是为了找到最好的答案，那么参加者应该是对讨论话题理解最深刻，且受其影响最大的各方，包括直接领导，直接下属，大家都认可的专家等等。

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如果沟通的目的是为了示范教育，那么参与者应该尽可能广泛。那些对解决方案无法提出有力建议的成员，这也是他们很好的学习并且保持与组织发展同步的机会，如果不这样做，很可能打压整体士气，降低组织效率。如果遇到既不能给出有力建议，却又偏偏固执己见的人，如果没有开放的氛围，那些人的意见反而被推入“地下”和更加极端。如果管理者表现出可以接受这些挑战，那其他人也会效仿，给出更中肯的意见。提高此类公开讨论的时效，是最大的挑战。建议开设问答专栏，所有的全体公开邮件都可以归在下面。但如果你的级别很高，下面汇报的人很多，则建议利用“杠杆”，比如请专人帮你回答某些问题，把问题按轻重缓急排序等等。

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参加辩论，讨论或者培训的人应该正确评估自己观点的可信度，清楚地表明是在陈述事实，提出问题，想法，还是相关事项。这样才能被准确和有效的理解。

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有些场合不需要辩论，由有经验的人给出讲解和指示更加合适。比如我们一群人想学习打高尔夫，请来了泰格伍兹，还需要听某个新手跟他辩论么？两个人的可信度显而易见，如果对两人意见同等对待，那岂不是我们很愚蠢？只要听泰格伍兹讲就可以了。首先要保证泰格伍兹在讲的过程中，新手不能经常打断，这点很重要。当然最理想的情况是泰格伍兹在讲解完要领后，安排了问答环节。鉴于我非常强调理解是最重要的，作为新手和所有人，不应该只是教条地接受，虽然泰格伍兹有那么多光环，但新手还是应该无所畏惧进行提问，直到确定自己领悟到某些真理为止。Bridgewater多年来沟通寻求真理的过程，令我体会最深的就是思路开放和积极提问是好事，但如果不考虑每个提问者的经验和资历，而采取同等对待的方式，那是愚蠢的做法。

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公开讨论，甚至辩论的氛围与每一项决策都要全体达成一致不是一回事。换句话说，不应该让员工将自由发表意见，甚至投诉的权利，与决策权混为一谈。在外人看来我们的决策框架很奇怪：我们将决策权完全交给个人，同时采用公开辩论的方式。再明白些就是每个人不必向所有人汇报。每个人都有自己的权责范围（例如主管负责管理，销售负责销售），在自己的领域有绝对的权威，也要对自己的工作结果负责。即便更资深同事提出不同意见，给予认真考虑后，当事人还是有权力按照自己的决策进行。

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相关负责人一定要以开放的心态面对大家的评价，要能够以公开的方式向大家解释决策背后的逻辑，使大家能够理解并进行评估。如果有不同意见，可提交至再上一级主管或者大家都认可的比决策人更资深的第三方。

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实践出真知，如果你能承担当前的责任，那么你对这些工作内容有发言权，反之，没有。

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如果有人觉得知识不够是件羞耻的事，那用这个人要小心。

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一个豁达的人比聪明人要重要的多。

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不必理会心胸狭隘而又初出茅庐的人的意见。帮他们打开心胸以后再说。

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不必理会没有经过实践的高傲的学术派的意见。

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关于任何问题的讨论，都应该在两个层面进行：眼前的问题和背后体现的原则。

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沟通过程中，不要在细节问题上浪费过多时间。把大事办好，比把小事办得完美要重要得多。我曾经参加过很多会议，发现大家好不容易在关键问题达成一致，却没有进一步讨论下一步的行动计划，而是在对达成决策与否没有帮助的无关紧要的事情上浪费很多时间。要适可而止。

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对待你下面负责人的考核评估，不应看他们是否按照你要求的方式做事，而应该看他们是否按照正确的方式。

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如果大家对某个话题是否应该辩论不能达成一致，那么应该进行辩论，否则相当于直接给某些人（通常是老板）一票否决权。

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如果希望没有达成一致的意见，依然产生正面的效果，应该让相关负责人公开接受挑战，只要这位负责人具有前瞻性的眼光，能够把不一致的细节放到更加深远的范畴里，随后接受挑战式的讨论能够让大家看懂背后的通盘考虑。

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如果有人提问给你，要先想清楚自己是不是应该回答这个问题的人。

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管理者要会区分闲得无聊的投诉和可能带来改进申诉。